Zarządzanie zmianą w placówce ochrony zdrowia często przypomina prowadzenie dyżuru w dzień, kiedy „wszystko” się dzieje naraz. Masz pacjentów, masz zespół, masz procedury, masz regulacje, które zmieniają się szybciej, niż zdążysz je wydrukować. I masz ludzi – z ich przyzwyczajeniami, napięciami, obawami o jakość pracy i bezpieczeństwo pacjenta. Właśnie dlatego w ochronie zdrowia nie działa podejście „wprowadzimy zmianę, bo jest w planie”. Działa tylko to, co jest zakorzenione w dobrych relacjach, rozsądnej diagnozie i komunikacji, która naprawdę tłumaczy, a nie jedynie informuje.
Centralnym punktem każdej zmiany jest pacjent, to podstawowa zasada, o której musimy pamiętać. To oznacza, że każdy błąd wdrożenia odbija się nie na tabelce KPI, czy wyniku finansowym, ale na doświadczeniu człowieka, który szuka u ciebie pomocy.
Odwaga leży w diagnozie
W wielu placówkach pierwszą reakcją na sugestię zmian jest „zostaw jak jest, przecież jakoś działamy”. Niestety. „Jakoś” w ochronie zdrowia to za mało.
Diagnoza nie może być rytuałem z checklisty. Wymaga odwagi w patrzeniu na to, co boli najbardziej: na powolne ścieżki decyzyjne, na bałagan komunikacyjny między rejestracją a gabinetami, na zatory w obiegu dokumentacji, na rozbieżności kompetencji między zmianami. Czasem na kulturę pracy, która być może dawno przestała już wspierać rozwój placówki.
Manager, który chce naprawdę zmieniać, musi przełamać odruch „nie ruszaj świętych krów”. W placówce medycznej tymi „świętymi krowami” mogą być grafik lekarzy, system przekazywania informacji, przestarzałe protokoły, a nawet milczące przyzwolenie na chaos, bo „tak już tu jest”.
Zmiana zaczyna się od zadania pytań, które zazwyczaj nie należą do wygodnych. Gdzie powstają największe straty czasu? Gdzie pacjent najczęściej się frustruje? Gdzie zespół traci energię na powtarzalne czynności, które nie mają wartości klinicznej? Pamiętaj, że nie polujesz na czarownice, szukasz jakości.
Modele porządkujące rzeczywistość
Gdy sięgamy po klasyczne modele zarządzania zmianą, aby zaprojektować procesy zmian w ochronie zdrowia, szybko stwierdzimy, że żaden model nie obejmie tej złożoności. I to prawda. Ale modele nie mają wyjaśniać wszystkiego. One nie są pełną receptą, a ich jedynym zadaniem jest uporządkowanie procesu, żeby nie zgubić po drodze jego najważniejszych elementów.
- Model Lewina pokazuje, że zanim cokolwiek zmienisz, musisz „rozmrozić” otoczenie. Oznacza to, że musisz doprowadzić do stanu, w którym zespół zgodzi się, że obecny sposób pracy nie jest optymalny. Bez tego będziesz jak chirurg operujący bez znieczulenia. Niby się da, ale po co?
- Model Kottera jest bardziej operacyjny i przypomina, że ludzie nie angażują się w zmianę, dopóki nie zobaczą jej sensu. Dopóki nie poczują, że ktoś prowadzi ten proces mądrze, transparentnie i bez zaskakiwania ich w poniedziałkowy poranek komunikatem „od dziś pracujemy inaczej”.
Siała działania tych modeli tkwi właśnie w ich prostocie. Odzierają chaos z emocjonalnych dekoracji i pokazują – tu jest komunikacja, tu są sojusze, tu jest tempo, tu jest decyzja. Bez tego łatwo się zgubić.
Boimy się niepewności
Lekarz, pielęgniarka, rejestratorka – wszyscy pracują na danych. Na wynikach, parametrach, protokołach, listach wykonań. Ale dane w zarządzaniu zmianą wyglądają inaczej. Nie są nimi cyfry, a emocje.
„Nie” w placówce medycznej rzadko wynika z niechęci do pomysłu. Zwykle oznacza „bałam się, że znowu ktoś nas nie wysłucha”, „znowu coś wdrożą, a my będziemy się uczyć na pacjentach”, „znowu zmieniaja coś bez wyjaśnienia, a my będziemy ten bałagan sprzątać”.
Dlatego prawdziwym narzędziem zarządzania nie jest procedura, tylko bezpieczeństwo psychologiczne. Manager, który realnie słucha, reaguje i waliduje obawy, wprowadza zmianę szybciej niż ten, który ma najlepszy harmonogram wdrożenia, ale na lęk i stres zespołu odpowiada: „przecież wszystko wam powiedziałem”.
W ochronie zdrowia niedopowiedzenia żyją dłużej niż niejeden kontrakt z NFZ. Jeżeli nie opowiesz historii zmiany, ktoś opowie ją za Ciebie. Możesz być pewien, że wersja Histori z palarni zdziwiłaby nie jednego powieściopisarza.
Ucz się oswajać nieznane
Wiele placówek wpada w pułapkę „szkolenia obowiązkowego”. Wszyscy przychodzą, wszyscy podpisują listę obecności, wszyscy wychodzą. Po czym nic się nie zmienia. Tymczasem szkolenia w procesie zmiany są jednym z najważniejszych elementów. Wśród nich mogą być te, które odnoszą się do realnych procedur, pozwalają w kontrolowany sposób poćwiczyć nowe zachowania „na żywym organizmie”, są krótkie, treściwe i prowadzone przez kogoś, kto zna kontekst pracy.
Krótka, dobrze poprowadzona sesja Q&A z kierownikiem medycznym potrafi zrobić więcej dla jakości wdrożenia niż całodniowy maraton prezentacji. Webinary z ekspertem od regulacji potrafią uspójnić rozumienie nowych przepisów w godzinę. Warsztat komunikacyjny z zespołem rejestracji potrafi rozwiązać problemy, które utrudniały pracę przez lata.
Musimy też pamiętać, że lęk przed zmianą nie dotyczy tylko zespołu placówki. Również wielu managerów w ochronie zdrowia boi się zmian, bo kojarzą je z chaosem. Tymczasem chaos powstaje nie dlatego, że zmiana jest, ale dlatego, że jest nagła, źle zakomunikowana, bez jasnych zasad, wdrażana „odgórnie”, bez rozmrożenia fundamentów.
Jeśli jednak pracujesz w kulturze ciągłego doskonalenia, małych kroków, które łatwo skorygować – zmiana przestaje być rewolucją. Staje się naturalnym rytmem funkcjonowania placówki.
I warto, naprawdę warto, powołać stały zespół ds. doskonalenia procesów. Łączący administrację, rejestrację, pielęgniarki, lekarzy i osoby odpowiedzialne za zgodność. Wtedy zmiana nie jest „projektem managera”, ale elementem kultury.
Zmiana zachodzi między ludźmi
Możesz przygotować perfekcyjny dokument. Możesz mieć procedurę zgodną z każdym przepisem. Możesz wyznaczyć terminy, opisać cele, przygotować materiały. Wdrożenie i tak rozstrzygnie się na poziomie relacji. Między oddziałami, między zmianami, między lekarzem a rejestracją, między zespołem medycznym a administracją.
W ochronie zdrowia najbardziej strategiczną kompetencją managera nie jest więc znajomość wszystkich regulacji ani biegłość w systemach. Jest nią zdolność budowania zaufania. Zaufania opartego na konsekwencji, transparentności i gotowości do wysłuchania tego, co w zespole jest naprawdę ważne.
Placówka medyczna to nie fabryka i nie algorytm. To ekosystem. Wymaga zmian, ale wymaga też mądrości w ich prowadzeniu. I właśnie to jest najtrudniejsze: wprowadzać zmiany w taki sposób, żeby poprawiać procesy, nie naruszając godności ani sensu pracy ludzi, dzięki którym zdrowie wraca do pacjentów każdego dnia.
– Urszula Łaskawiec, Michał Proszowski